Dia Internacional do Chefe

"Liderar não é apenas coordenar tarefas: é interpretar contextos, antecipar necessidades, gerir tensões e, sobretudo, cuidar de quem cuida."

 

Ser chefe em enfermagem implica enfrentar desafios que se transformam com o tempo, mas que nunca deixam de ser exigentes. A gestão de recursos escassos, a pressão constante para garantir eficiência, a necessidade de tomar decisões que nem sempre são compreendidas por todos e a responsabilidade de proteger as equipas do desgaste emocional são apenas algumas das realidades que moldam o quotidiano da liderança. A chefia obriga a equilibrar expectativas, a lidar com a inevitabilidade de não agradar a todos e a manter a serenidade mesmo quando o contexto parece desfavorável. É um papel que exige maturidade, visão e uma capacidade de leitura fina das dinâmicas humanas.

 

Nenhum enfermeiro nasce preparado para liderar. A chefia é uma construção que se faz com tempo, com formação e com a humildade de reconhecer que há sempre mais a aprender. A Enfermeira Diretora Violante Nunes teve de desenvolver competências que vão muito além da técnica: a comunicação clara e assertiva, a capacidade de escutar antes de decidir, a gestão emocional necessária para enfrentar críticas e momentos de tensão, a visão estratégica que permite orientar equipas para objetivos comuns e a resiliência que sustenta a liderança nos períodos mais difíceis. Estas competências não surgem por acaso; são fruto de experiência, reflexão e da consciência de que liderar é, acima de tudo, servir.

Quem assume a responsabilidade de chefiar sabe que liderar ultrapassa largamente a coordenação de tarefas: significa interpretar contextos complexos, antecipar necessidades, gerir tensões diárias e, acima de tudo, cuidar de quem cuida.

É precisamente esta dimensão ampliada que personifica Violante Nunes, Enfermeira Diretora na Unidade Local de Saúde da Arrábida (ULS Arrábida). Ao longo de uma sólida trajetória que cruza os cuidados primários e hospitalares da região, construiu uma visão integrada das respostas em saúde, pautada pela convicção inabalável de que a qualidade assistencial se sustenta no fortalecimento e na valorização das equipas no terreno.

 

No dia 16 de outubro, em que se assinala o Dia do Gestor, a Secção Regional do Sul dá voz a uma liderança que reflete os desafios reais do quotidiano da gestão em saúde: a exigência de otimizar recursos escassos, a coragem de tomar decisões difíceis e a maturidade necessária para proteger os profissionais do desgaste emocional, mantendo a serenidade e a clareza estratégica. Um papel que, como a própria demonstra, não surge por acaso. Constrói-se com tempo, experiência, estudo contínuo e a humildade de reconhecer que liderar é, em última análise, um ato de servir.

 

 

Para a Enfermeira Diretora Violante Nunes, liderar não é um exercício de ascensão pessoal, mas sim de compromisso ético e impacto direto na vida de profissionais e utentes. É a prova de que ser gestor e chefe em enfermagem é continuar a honrar a essência da profissão: cuidar das pessoas e das equipas que tornam cada gesto de cuidado possível.

 

Nesta entrevista à Secção Regional do Sul, conversamos com a Enfermeira Diretora Violante Nunes sobre os trilhos da liderança, os desafios da gestão na ULS Arrábida e o futuro dos cuidados de enfermagem.

A chefia em enfermagem é, antes de tudo, um exercício de consciência profissional e humana. Não nasce de um cargo, mas de um percurso que vai moldando a forma como se olha para as equipas, para os serviços e para a própria missão da enfermagem. Quem assume esta responsabilidade sabe que liderar não é apenas coordenar tarefas: é interpretar contextos, antecipar necessidades, gerir tensões e, sobretudo, cuidar de quem cuida. A Enfermeira Diretora Violante representa essa dimensão ampliada da profissão, construída ao longo de anos de prática, reflexão e compromisso. O que a levou a ser chefe não foi a ambição de ocupar um lugar hierárquico, mas a convicção de que podia contribuir para melhorar processos, fortalecer equipas e garantir que a qualidade dos cuidados se mantém como eixo central da atividade dos enfermeiros.

 

Fale-nos do seu percurso e de como este a conduziu à chefia, não apenas enquanto evolução natural da carreira, mas enquanto escolha consciente de assumir responsabilidade sobre equipas, serviços e processos.

 

Iniciei a minha atividade profissional em 1981, somando por isso 45 anos de vida na enfermagem, sempre no SNS e sempre no Hospital de S. Bernardo.

Aqui percorri um caminho, tendo integrado o grupo de enfermeiros que “abriu” a Sala de Tratamento Intensivo de Coronárias, passando depois pelo Serviço de Urgência, a que se seguiu um novo desafio: o de integrar o grupo de enfermeiros que deu início à Unidade de Cuidados Intensivos Polivalente. Foi aqui que iniciei a minha função de coordenação de equipas, tendo assumido a chefia de uma equipa.

Passei ainda pelo Serviço de Hemodiálise após a licença de maternidade. Por vivenciarmos uma época em que a legislação parental não era tão protetora da maternidade, os condicionalismos da vida familiar obrigaram-me a solicitar um horário fixo de manhãs, à data apenas salvaguardado para os lugares de chefia. Foi assim que comecei a definir um percurso que me levou a assumir formalmente, em 1996, o lugar de enfermeira-chefe.

De referir ainda que, em 1991, fui responsável pelo planeamento da abertura de uma unidade de internamento para permitir a desagregação das especialidades de Cardiologia e Gastrenterologia das enfermarias de Medicina Interna. Aqui me mantive até 1997, data em que assumi as funções de Enfermeira-Diretora, num período em que as alterações legislativas determinaram que a seleção dos órgãos técnicos dos Conselhos de Administração seria precedida de um processo eleitoral.

Após dois mandatos, em 2003 assumi funções como Enfermeira-Chefe do Serviço de Especialidades Cirúrgicas, tendo sido mobilizada, em 2006, para o Serviço de Medicina Interna, onde permaneci durante 16 anos e onde fui muito feliz.

Em 2022, retomei funções de Enfermeira-Diretora no Centro Hospitalar de Setúbal e, atualmente, na ULS Arrábida.

Esta diversidade de experiências foi muito importante para mim porque me permitiu conhecer diferentes realidades e diferentes níveis de decisão. Passei de uma visão mais próxima do serviço e da equipa para uma visão cada vez mais global da organização, dos processos e da articulação entre diferentes áreas. Entendo, por isso, que o meu percurso na liderança não foi apenas uma progressão na carreira: foi, sobretudo, uma escolha. Inicialmente pessoal, mas depois fui percebendo que podia contribuir também para a melhoria da organização, dos cuidados prestados e para o crescimento da enfermagem e dos enfermeiros.

 

Existe uma receita para nos tornarmos um bom chefe/gestor em enfermagem? Que qualidades e competências são essenciais?

 

De todo. Se existisse, o desempenho destas funções seria, certamente, muito mais simples.

Há, contudo, alguns aspetos que considero essenciais: conhecer bem a profissão, a organização e, consequentemente, a realidade de quem está no terreno. Não é possível gerir enfermagem só a partir de números ou de documentos; há que conhecer os cuidados, as dificuldades dos serviços e, acima de tudo, as pessoas que estão connosco. Numa profissão que defende que os cuidados prestados devem ser humanizados e individualizados, nunca é possível encarar os seus profissionais de uma forma anónima e impessoal.

Aprendi que um chefe não precisa nem pode ter todas as respostas; precisa, sobretudo, de saber ouvir (até quando o discurso não nos é favorável), de reunir as pessoas certas e, ao tomar decisões, assumir responsabilidades.

E há princípios (de vida e da profissão) que procuro sempre respeitar: a justiça e a coerência. Podem não concordar com a minha decisão, mas é fundamental que compreendam e sintam que aquela decisão foi tomada procurando ser justa e que é consistente com a minha forma de liderar.

 

"A liderança não nasce pronta; constrói-se através da experiência, das decisões difíceis, dos conflitos e até dos erros."

 

Quando olha para o papel de chefe em enfermagem, como descreve a complexidade desta função, que tantas vezes exige decidir em cenários de pressão, gerir expectativas e manter a qualidade dos cuidados mesmo quando os recursos são limitados?

 

Parece-me que é um papel complexo, sobretudo porque estamos sempre a gerir equilíbrios, e essa complexidade foi aumentando à medida que fui assumindo outras responsabilidades.

Num serviço, conhecemos muito diretamente as pessoas, os doentes e os problemas do dia a dia. Nas funções de direção, a realidade torna-se muito mais abrangente. A nossa atenção está permanentemente direcionada para as pessoas, para os cuidados, para os recursos, para os processos e para os resultados, tendo sempre presente a estratégia da própria organização.

E o dia a dia desenvolve-se num contexto em que os recursos são cada vez mais escassos e as necessidades cada vez maiores.

Nestes últimos tempos, aprendi que nem sempre consigo fazer tudo aquilo que gostaria, e aprendi a viver com isso e a aceitá-lo. Tento priorizar e decidir onde podemos fazer a diferença.

Para mim, é fundamental nunca esquecer a dimensão humana da profissão. Trabalhamos com pessoas: pessoas com diferentes expectativas, experiências, dificuldades e formas de reagir.

Por isso, a esta função exige-se firmeza e flexibilidade, mas sobretudo capacidade de escuta, discernimento na tomada de decisão e a humildade necessária para reconhecer quando se torna preciso recuar ou alterar uma decisão.

Talvez uma das maiores dificuldades destas funções seja precisamente esta: conseguir zelar pela qualidade dos cuidados prestados sem esquecer que, para termos bons cuidados, também precisamos de cuidar dos profissionais que trabalham connosco.

 

 

A liderança não nasce pronta; constrói-se. Que competências sentiu que teve de desenvolver ao longo do tempo para se tornar a líder que é hoje, e de que forma essas competências foram moldadas pela prática, pela formação e pela experiência de vida?

 

A liderança foi-se construindo em mim através de diferentes experiências e, sobretudo, através da aprendizagem que resulta das situações reais.

A formação teve, naturalmente, um papel importante, mas considero que a experiência tem sido determinante. Foram os momentos de maior pressão, as decisões difíceis, os conflitos e até os erros que mais me ensinaram.

Tive de desenvolver muito a comunicação e, em particular, a capacidade de comunicar decisões difíceis de forma clara e respeitosa. Tive também de aprender a gerir conflitos, a negociar, a delegar e a confiar mais nos outros.

É por isso que sei que sou uma pessoa e líder diferente daquela que era quando comecei, mas nunca poderei dizer que estou concluída. Estou consciente de que essa construção ainda está a acontecer.

 

"Um chefe não precisa de ter todas as respostas; precisa, sobretudo, de saber ouvir."

 

Ser chefe implica lidar com a inevitabilidade de não agradar a todos. Como vive essa dimensão da liderança e que estratégias encontrou para manter a serenidade, a justiça e a coerência mesmo quando as decisões são difíceis ou contestadas?

 

Essa é, quase de certeza, uma das aprendizagens mais importantes de todo este processo: perceber e aceitar que nunca é possível agradar a todos.

É difícil quando temos consciência de que uma decisão é necessária, conhecemos bem a equipa e o contexto, acreditamos que a comunicámos bem e, no final, temos de lidar com o facto de ela não ser bem acolhida.

Aprendi a não confundir a discordância de alguém com a injustiça da decisão. Tenho aprendido e procuro não reagir de imediato ou de forma emocional perante a contestação.

No final, o verdadeiramente importante é que as decisões sejam fundamentadas, coerentes e transparentes. E, quando necessário, ter a humildade de reconhecer o erro, admitir que não estivemos bem e reavaliar a decisão. E, se preciso, pedir desculpa!

Considero mesmo que a minha serenidade e sanidade mental resultam em grande parte da consciência de que posso não ser consensual, mas procuro ser sempre justa e coerente — comigo própria e com os princípios da organização. E aprendi a perdoar-me quando não posso fazer tudo o que pretendia ou gostaria!

 

 

"Quem lidera também tem de saber recuar, reaprender e pedir desculpa."

 

A sua experiência pessoal e profissional certamente lhe ensinou muito sobre pessoas, equipas e contextos. Que lições considera mais determinantes para a forma como lidera hoje e que momentos do seu percurso foram verdadeiramente transformadores?

 

O contexto em que cresci e os valores que me foram transmitidos desde muito cedo pelos meus pais foram, e ainda são, determinantes na construção da pessoa que sou hoje.

Ao longo da vida cruzei-me com colegas e chefes que marcaram profundamente o meu estilo de liderança — determinantes quanto ao tipo de líder que queria, ou categoricamente não queria, vir a ser.

Mais tarde, alguns acontecimentos da minha vida pessoal obrigaram-me a um olhar diferente: mais personalizado, individual e atento a todos os que me rodeiam. Fizeram-me compreender verdadeiramente que, por detrás de cada profissional, existe uma pessoa que não chega ao trabalho desprovida da sua vida, das suas preocupações e das suas fragilidades.

Quando fazemos parte de uma equipa, aprendemos a ler os sinais, as expressões faciais, os olhares… No contexto pandémico vivenciámos momentos de extrema angústia. Não é fácil cuidar de pessoas com quem convivemos diariamente, perceber que o seu estado de saúde é instável e que se pode deteriorar a qualquer momento. A gestão desta angústia intensifica-se quando a carga de trabalho é avassaladora e a estabilidade emocional está posta à prova. Iniciar um turno em que, na passagem de serviço, uma enfermeira desaba em lágrimas, seguida de outra… e de mais outra… Alguém tem de manter o equilíbrio emocional e assegurar que estão reunidas as condições para prestar os cuidados de que os doentes necessitam, porque é isso que esperam de nós. Há que dar espaço às pessoas e permitir-lhes viver esse momento, guardando também um instante para nós próprios.

Os momentos difíceis, tal como os de sucesso, foram seguramente etapas de crescimento. Todas as situações que nos tiram da zona de conforto são as que mais nos levam a questionar, a aprender e, frequentemente, a mudar.

Hoje tento levar sempre comigo essas aprendizagens e procuro nunca esquecer que trabalho com pessoas e para pessoas.

 

A formação é um pilar essencial da liderança. Que áreas de conhecimento sente que lhe faltaram no início da carreira e que continuam a ser necessárias para quem assume funções de chefia em enfermagem nos dias de hoje?

 

A minha formação inicial esteve, naturalmente, muito centrada na prestação direta de cuidados. Após a conclusão da minha especialização, e assim que comecei a assumir responsabilidades de gestão, percebi de imediato a necessidade de adquirir competências distintas e complementares.

Diria que foi crucial aprofundar conhecimentos em gestão de pessoas, resolução de conflitos, comunicação, legislação, gestão de recursos, organização de serviços, otimização de processos e gestão da mudança.

Hoje acrescentaria ainda competências ligadas à transformação digital e ao desenvolvimento de estratégias voltadas para o bem-estar e saúde mental das equipas.

Contudo, talvez a maior lição seja a consciência da rapidez com que o conhecimento fica desatualizado, sendo imprescindível manter uma atitude contínua de aprendizagem. Quanto maior for a responsabilidade, maior tem de ser a nossa disponibilidade para aprender. A experiência só se torna verdadeiramente valiosa quando permitimos que ela informe a nossa prática e sirva de base para questionarmos o que fazemos.

 

"Para termos bons cuidados, também precisamos de cuidar dos profissionais que trabalham connosco."

 

Ser mulher e ser chefe, mesmo numa profissão maioritariamente feminina, continua a implicar desafios específicos. Como descreve esse percurso e que obstáculos teve de ultrapassar para afirmar a sua liderança com a legitimidade que hoje lhe é reconhecida?

 

A enfermagem é, reconhecidamente, uma profissão maioritariamente feminina. Talvez por essa razão tenha encontrado, ao longo do percurso, mais preconceito e resistência ao reconhecimento das minhas competências por ser enfermeira do que propriamente por ser mulher.

Contudo, aprendi igualmente a conviver com essa realidade. Aprendi que, acima de tudo, sou uma pessoa com a sua individualidade, e que todas as minhas decisões refletem a multiplicidade de papéis que assumo: mulher, mãe, enfermeira e, agora, avó. Naturalmente, surgiram momentos em que tive de me impor com firmeza, vincando a minha competência técnica e defendendo as minhas convicções. No entanto, considero que essas vivências foram estruturantes para a profissional que sou hoje.

Após tantos anos, acredito que a legitimidade da liderança se consolida através da competência, da coerência, do sentido de responsabilidade e do modo como tratamos quem nos rodeia.

Não pretendo que a minha liderança se destaque pelo facto de ser exercida por uma mulher, mas sim pela forma como a exerço.

 

 

"Não procurem a chefia pelo estatuto; nunca percam de vista a essência da enfermagem."

 

As equipas de enfermagem são hoje um mosaico de gerações, com profissionais experientes e jovens da geração Z que chegam com novas expectativas e formas de trabalhar. Como gere esta diversidade e que diferenças mais marcantes identifica entre estas gerações?

 

Nos últimos tempos, essa tem sido uma das questões mais desafiantes. Ao longo dos meus 45 anos de carreira, tive o privilégio de privar com várias gerações de profissionais.

Eu própria pertenço a uma geração que experienciou uma realidade laboral profundamente distinta da atual, na qual a relação com o trabalho obedecia a paradigmas bastante diferentes.

Para mim, o sucesso de uma organização assenta no contributo conjunto: os mais experientes, que pela sua vivência antecipam problemas e personificam a memória viva da instituição; e os mais jovens, dotados de novas aptidões (sobretudo tecnológicas), diferentes canais de comunicação e aspirações renovadas relativamente à carreira e à conciliação entre vida profissional e pessoal.

São visões distintas, e reside aí a verdadeira riqueza.

O grande desafio reside na capacidade de construir pontes sólidas, integrando a sabedoria acumulada de quem trilhou o percurso com a energia inovadora de quem acaba de chegar.

 

Para os colegas que ambicionam assumir funções de chefia, que conselhos considera fundamentais? Que competências devem começar a trabalhar desde já e que atitude deve orientar quem deseja liderar equipas de enfermagem?

 

Que não tenham pressa.

A liderança começa muito antes da atribuição formal de um cargo ou de uma categoria. Nasce na postura diária entre pares, no sentido de responsabilidade assumido, na escuta ativa, na disponibilidade para apoiar e na confiança que conseguimos inspirar. E, acima de tudo, no reconhecimento genuíno que os outros nos devolvem.

Invistam continuamente na vossa formação. Desenvolvam competências em comunicação interpessoal, gestão de conflitos, inteligência emocional, tomada de decisão e liderança de equipas.

Assumir estas funções requer responsabilidade pelos outros, coragem para tomar decisões impopulares, capacidade de dar a cara perante as adversidades e empenho em criar um ambiente onde cada elemento possa florescer.

Não procurem a chefia pelo estatuto ou pela carreira em si, e nunca percam de vista a essência da enfermagem.

O meu caminho fez-me entender que exercer estes cargos é, afinal, outra dimensão de cuidar: cuidando dos doentes que servimos, mas cuidando igualmente dos profissionais que caminham ao nosso lado e dão vida às nossas equipas.

Talvez resida aí a minha maior responsabilidade e, em simultâneo, o meu maior privilégio.

 

"A legitimidade da liderança consolida-se através da competência, da coerência e da forma como tratamos quem nos rodeia."

 

Obrigada a todos os que têm partilhado este caminho comigo!

 

Violante Nunes

Enfermeira Diretora ULS Arrábida